洋流交汇，潮汐交替，在商业变革的浪潮之间，总有新的观念和价值不断重组，涓滴成海，重塑洲际风貌。如今，数字化已经成为浪潮中的最大潮头。

“天下之治，有因有革，趋时适治而已。”进入2022年后，疫情的反复带来全球供应链资源短缺，叠加能源危机和接连不断的地缘贸易摩擦，已在很大程度上对企业的增长路径产生了影响，从以往高歌猛进的资本型增长转向细水长流的经营型增长。可以说，过往一年已成为了验证企业韧性和转型动能的大考之年。而当企业开始更多向内寻求运营提升之道，数字化则再一次成为摆在各个行业和企业面前的必答考卷。

红杉资本《2021企业数字化年度指南》数据显示，受访企业中，超过九成（95%）企业已在开展不同程度的数字化实践，主要处于探索和加速推进的阶段。根据中国中小商业企业协会数据显示，在疫情冲击下，若按照3个月内的时间框架来统计企业恢复正常业务运营的比例，数字化成熟度高的企业恢复比例可达到60%。而数字化成熟度相对较低的企业该比例仅为 48%。

在实践过程中，知易行难也是众多企业数字化过程中的核心问题。换言之，数字化之难，并不是难在培育和形成认知，而是难在如何将战略目标拆解为易于协调实施并可持续落地的有效手段。

作为在该领域已浸润近30年的企业数字化转型服务商代表，慧聪集团CEO、永兴集团科技董事长兼CEO张永红表示：“永兴集团科技这几年特别强调跟客户去一点点‘掰扯’，陪伴客户量身摸索出适合自身发展的长期规划，理清稳健可持续的迭代路径，再去逐步分阶段实施。作为数字化领域可信赖的技术伙伴，我们要为转型中的客户扶上马再送一程，对客户在数字化转型路径中的组织挑战、思维挑战和战略风险进行全面的预估分析和综合把脉。”

事实上，在各个传统行业赛道中，各家企业所面临的种种数字化转型痛点就是这类To B数字化服务商所能提供的最大的价值点。不仅是永兴集团科技，用“专精特新”式的数字化咨询服务推动客户企业的能效变革，并为尚未成功实现数字化转型的企业开辟一条通向未来的路径，正在成为企业数字化服务商们下一阶段的发力重点。

从数字化产业本身的发展视角来看，数字化转型的概念导入期已经过去，各行业进入数字化成长期的表现将决定其后的市场成熟期能孵化出多大蛋糕。而从各个传统行业领域的生产经营视角来看，它们各自真正的数字化摸索又才刚刚开始。

目前，永兴集团科技正在持续推动以“一物一码”为切入视角的全行业数字化布局，其防伪溯源领域的原点技术优势也决定了永兴集团科技与不少行业头部企业都保持着较高关联度。与此同时，永兴集团还选择在酒、化妆品、宠物食品、食品饮料、母婴用品、农产品、能源汽配、图书等传统行业中进行了更加深入的数字化重点挖掘。

在看过了很多企业和行业后，张永红认为，在移动互联和智能化时代当下，各行业中有很多企业做数字转型其实与做信息化时的目标大体一致，归根结底，都是要通过数字工具去实现超越普通人脑能力限制的信息处理效率。而属于企业的数字化转型，其实是在为产业互联网打通基础设施建设，因为就目前阶段来看，整个社会实际上还并没有真正进入到产业互联网阶段。

“今后的数字化转型会更具象，基本是以企业为主体，围绕企业自身的业务链进行数字化改造和升级。与更早之前的信息化浪潮相比，数字化的颗粒度会更细，这也是企业真正走向全面互联互通的前提和基础。在这个基础上，互联网能够拓展企业数字化的概念外延，使其不再局限于企业自身主体，而是与上下游产业链和整个行业圈实现互联互通，这也就是产业互联网了。”张永红解释道。

在产业和互联网平台深度融合的基础上，产品的生产过程会被数字化，商品的流通过程也会被数字化，门店和C端的真实数据能够与B端实时高度同步，这样才有可能推动精准数字化决策的实现，也由此，才能基于企业数字化和产业互联网浪潮进一步催生出一种新的思维或文化，推动未来的商业模式颠覆。

|| To B数字化：“专精特新”蓝海中的外求内修

不同于很多行业在疫情冲击和全球通胀下的艰难求生，从财报数据来看，去年一年以来，各家聚焦于产业互联网和数字化服务的企业业务基本都呈现出了延续高速增长的态势。从全球最头部企业来看，受益于全球数字化红利，亚马逊云科技的2021年营收达622亿美元，占亚马逊总收入的比例提升至13%，一跃将To B数字化领域推向市场风口的“C位聚光灯”之下。

作为国内长期专注于企业数字化转型领域的代表企业之一，永兴集团科技也在2021年交出了一份营收利润双增长的亮眼财报。2021年财报数据显示，永兴集团股份营收达到2.24亿元，较上年同期增长45.59% ，归属于挂牌公司股东的净利润2546.59万元，较上年同期增长 487.67%，公司总资产达到2.53亿，较上年期末增长83.98%。张永红透露，永兴集团股份在2022年第一季度的签约额同比几乎实现了翻倍增长。

总结这些To B数字化服务类企业实现逆势增长的原因，一方面是因为站在5G、IoT、云计算和大数据等新一轮产业技术变革的风口上，作为奠定未来发展基础、提升经营韧性的操作之一，很多传统企业在数字化上的投入反而因为不确定性增长而增加，其催生的行业红利依然在逆势增长；另一方面，这些数字化服务企业在服务客户的过程中已经逐步形成了一整套“专精特新”的场景化弹性解决方案及与其相匹配的端到端服务方法论，使得他们能够更早卡位行业内的优势位置，从而享受到行业长期红利带来的更大增幅。永兴集团就是这样一个例子。

作为一位曾在联想、惠普、宏碁、紫光等各大中外知名IT企业拥有资深管理运营经历的实战派CEO，张永红更看重每家客户企业的内在价值诉求，看重如何将手下团队全面打造为优质的思考者和学习者，思考真问题，提出真观点，再通过数字化工具来帮助企业客户把管理运营的工作做好。他认为，客户价值视角下的“专精特新”在永兴集团科技身上主要体现在专注、专长与专业三个方面。

首先是专注。从“电码防伪”时代的创建开端算起，永兴集团科技已经在数字身份管理领域深耕近30年，以防伪技术优势为基础，背靠慧聪集团和较强实力的投资方，在行业圈内建立起了口碑可靠的全链路数字化专业品牌认知与成熟稳定的运维服务团队。

其次是专长。张永红指出，二十多年来，永兴集团科技在技术研发能力与行业konw-how两方面都积累了优质的第一手洞察和丰富的企业案例，形成了可持续、可迭代、全链路、专利多、集成性强的技术服务能力和弹性场景的管理能力，进而积累起了最宝贵的企业核心资产和相对竞争优势。

更重要的是专业。围绕产品数字身份管理作为切入点，永兴集团科技构建起自身的技术架构专长和延展服务链路，打造出一整套围绕产品全生命周期管理的数字化解决方案，贯通企业生产、渠道、营销的端到端全场景来推动行业客户实现更高效能的管理运营。

可以说，对行业市场的深度理解与专注是永兴集团科技积累数字化品牌认可的前提，而圈内长期浸润的品牌认可度又成为了永兴集团科技在数字化赛道中得以横向触达更多行业的敲门砖。

基于此，每当谈到永兴集团发展时，一贯保持谨慎沉稳观点的张永红会显露出非常自信和乐观的态度：“每一个成功的客户都会给永兴集团带来新的商机。我之所以对永兴集团很有信心，会确信我们能够持续增长，是因为过往我们做过的所有客户，都会继续选择我们和他们并肩战斗，继续推动数字化进程。”

最后也最重要的依然是企业对自身文化的坚守。永兴集团科技一贯秉持“客户价值优先”理念而非“利润优先”的经营理念来托底，致力于帮助企业客户在不断加速的数字化进程中实现更长期和更定制化的发展，从而反过来提升自己更深度的行业洞察与更强度的客户黏性。

面对“超限战”环境下的疫情时代，永兴集团科技掌舵者的战略选择是继续稳健发展，勤练内功。张永红表示，为应对疫情影响，永兴集团科技2022年的策略是在继续做好风险管理和精细化运营的前提下，加大研发投入，外求内修，将自身在各个项目上沉淀的经验进行产品化，推动永兴集团科技的技术与产品提升到一个新的高度，为实现长期发展目标打好基础。

“其实由于疫情原因，2021年业绩和我们最初的规划比仍然不及预期。但之所以能够在2021年保持较好的自然增长，是因为我们在业务上做了非常精细化的运营，在没有大的人员变动的前提下，对研发以外的成本和支出进行了比较好的控制。经济环境有压力的时候，一个企业必须首先追求稳健，不可急躁或者冒进。在发展中解决问题的前提是你知道未来发展势头会更猛，那么一些问题在这样的发展中会被缩小化；可一旦市场环境变成另一种情况，也会把过去的问题放大。”张永红对此如是分析。

|| “大小客户都重要，帮助用户成功才是To B数字化公司的成功学”

事实上，永兴集团很明确自身作为To B企业数字化服务商的定位，那就是必须做一个有耐心、有韧劲儿、啃下“硬骨头”的客户战略陪伴者。张永红从不否认为B端服务是一件很严肃的工作，甚至有些沉闷，需要的是韧性和一板一眼的坚守，而不是期盼巨量高速增长的“市场神话”。

“总的来说，产业互联网的公司往往有比较强的韧性，但是它的发展速度没有To C的互联网公司快。做To B的企业会非常明确地知道自己的价值是什么。你就是别人数字化的工具，而别人要用这项重要工具去成就他自己，如果成就不了或成就不好，那么这个工具就没有价值。”“To B数字化公司要想做成功，就永远不能单单靠某一个点子或灵光一闪，而是要在足够尊重企业客户原有生产经营逻辑的前提下，通过创新的服务模式，精益的服务能力，深刻精准的行业洞察，高度敬业的责任精神，来驱动客户的管理能力提升与价值提升，实现自身更有质量的营收增长和长期建设。”张永红总结道。“如果要在服务商自身利益和企业客户利益之间做选择，很抱歉你永远需要选择企业客户的利益。我们自己的利益不需要考虑，因为先成就客户才有真正的利益在等待我们。”

相比于做ERP等业务的企业数字化服务商，永兴集团科技这类数字化企业的业务则切入了更复杂、更纵深、更不易标准化的企业战略级管理范畴。张永红指出：实现对产品全生命周期的数字化管理，本质上就是对企业内部利益的重新梳理与平衡，既要对企业内部运营背景和跨部门KPI协调有精密细致深刻的语境理解，还要能够保持不同场景和利益方之间的弹性协调与弹性管理。而这就需要通盘考虑全流程资源的优化配置，站在更高的顶层管理视角来综合把握。

因此，数字化转型要贯穿“CEO一把手思维”，并非单独部门牵头就能够解决问题。“如果组织架构间的部门利益与企业整体利益之间不能连成一体、无法相互协同，数字化转型就势必无法达到最佳效果。”“过往我们其实接触过很多项目，有些是营销部门推动的，有些是生产部门推动的。我们会发现，在一个完整链条上，如果仅有一个环节在推动，其他部门没有跟上，项目就会特别难实施。比如每个项目都有一个唯一的码，如果一个环节扫码另一个环节不扫码，项目就发挥不了相应的作用。”

张永红为此举了一个例子进一步解释：当很多企业开始采用“一物一码”式的数字化入口，尝试推动运营转型时，通常会在短期内遇到转型所带来的一些新问题。从流程上来讲，每一个环节运营本身都会产生成本。例如如果某仓储原来只需要3人，而现在需要增加1个人扫码进入数字化操作，该部门的成本和KPI评估复杂度反而会提升，该部门自身的推进动力也会相应减弱，而原本推动扫码项目的部门如果难以解决该仓储部门的成本增加问题，就会导致该项目极有可能陷入停滞。一旦项目陷入停滞，企业数字化的成效就会大打折扣，企业整体的经营效率也就无法真正提升，多米诺骨牌效应由此不断延伸。

因此，在该场景中，扫码虽然只是一个简单的动作，实质却是对跨部门全流程利益的重新平衡，其背后需要精密协同的整体组织体系来让这个动作的价值实现最大化。配置数字化软硬件是血肉，而帮助企业通盘制定更高效、完善的管理理念和组织架构则是支撑一切的骨骼。张永红认为，永兴集团解决方案的价值就是通过更深层次、更多维度、更全面视角的数字化咨询服务，帮助企业实现血肉与骨骼的磨合，并在这个过程中助推企业客户从生产、销售到用户的全链路价值提升。

具体来说，在生产端，要帮助企业实现对产品和原材料的溯源，进而优化供应商的绩效评估和管理；在销售端，管理颗粒度的细化将品牌方、渠道和终端销售紧密链接在一起，在解决窜货问题的同时能够让品牌方实现对终端促销人员的更高效的激励、监督和管理；同时，永兴集团科技的产品全周期管理解决方案还能够将终端用户囊括进来，赋能企业在现有平台之外直接连接用户，真正实现品牌会员池的私域化经营。

“基于永兴集团一物一码赋予的数字身份，可以帮助品牌方在销售端实现更加数据导向的管理。特别是对于一些新品牌而言，作为初创企业往往会缺少一套完整的销售体系，也没有足够数量的大区经理和区域销售人员来覆盖所有运营环节。出于快速扩张和节省成本的双重需要，新品牌往往会选择通过数字化手段解决渠道管理的问题，用更低成本的二维码实现对终端和渠道的数字化管理。”

从B端到C端的打通，也是“永兴集团式”一物一码数字化转型方案最具想象空间的应用方向。“产品进入到渠道和终端门店后变成商品，门店营销就成为这个阶段最重要的环节，品牌方需要围绕商品进行渠道和终端的销售管理。事实上现在专卖店很少，很多都是多品牌店。比如，郎酒和泸州老窖可能在同一个店售卖，而如何让店员有更大动力主动推销自己的产品，就成为与C端用户营销同样重要的一个环节。永兴集团基于一物一码的数字化解决方案可以有效打通这些环节的痛点。”张永红解释道。

在谋求不同环节协同发展的愿景激励下，企业会开始主动发力去打通产业链各个环节。以瓶盖生产为例，瓶盖生产的打码流程操作原本非常简单。但是如果瓶子和盖子被运输到了生产线后再被打码，就往往需要品牌方再去引入一条专门用于打码的生产线。这样一来，品牌方会更加愿意主动对接上游生产方，将打码环节前置，谋求上游厂商在最源头环节的积极介入与配合。反过来说，如今上游生产方也在尝试着与C端进行直接沟通。而在这个供应链上下游价值交换的过程中，信息的快速打通与共享已成为关键点。对于这些生产环节的利益相关方而言，也就更加需要“一物一码”这种高效精准的全链条数字化管理工具。

目前来看，受限于企业数字化转型的不同进度，这种上下游的产业链连接还不是十分顺畅。但也可以看到，在头部企业数字化转型的带动效应之下，中小企业的转型进程正在不断加快。不同于头部企业从一开始就大规模、系统化投入数字化的转型策略，中小企业往往会选择从轻量化的应用先切入，优先解决当下最关键的经营痛点。

这也是永兴集团科技敏锐洞察到的机会之一，并由此对自身产品体系进行了相应的策略调整和改造处理。例如在服务头部企业的过程中，永兴集团科技已经在一些行业中做出了比较经典且完整的数字化转型方案。而通过将这些方案进行知识沉淀与产品化升级，永兴集团科技已提升出更多的管理弹性来适配不同体量的客户和不同的管理场景，进而更好地满足中小企业的轻量化定制化需求。

同样是出于这种考量，永兴集团科技在2021年将核心产品“一码通”基于全新微服务架构迭代升级，形成了“一码通自建版3.0”及“一码通SaaS版6.0”双线驱动架构。前者将继续满足一些头部企业客户定制化、私有化部署的需求，后者则可以满足中小企业和一部分还未下定决心转型的头部企业来进行轻量数字化升级的需求。

“与头部企业相比，你会看到对于一般的SaaS用户来讲，数字化最主要的应用点有三个：第一个是报备；第二个是管理终端营销，或是进行C端营销；第三个是监控渠道是否窜货，并做一些简单的渠道管理判断。他们往往不太愿意付出很高的成本，或者是花很长的时间去系统讨论数字化转型。”张永红表示。

从市场培育和说服客户的策略来讲，张永红认为，除了要在转型伊始就帮助客户规划好综合、完善、清晰的数字化蓝图之外，实现数字化的更高效路径是让客户能够在每一个具体实施阶段之后都真切感受到数字化带来的成果和效果。例如，在与中石油润滑油公司的合作过程当中，永兴集团科技与其一同制定了数字化整体规划，然后从系统改造开始，逐渐扩展到中石油润滑油公司内部的产线、外协的工厂，进而一步一步完成了中石油润滑油公司从生产端到C端的打通，有效支撑了产品全生命周期的数字化管理。

这样做有助于降低企业决策者内心对于数字化变革过程的不确定性担忧和潜在的管理风险。“企业注重的是效率，然后是盈利。当尝试数字化转型之后，如果发现自己的管理确实上到了一个新台阶，企业决策者才会对新的数字化工具更有信心，才有可能会去憧憬更多的模式创新。”同时，这种做法也确保了更为严谨负责的服务态度，通过小步快跑的推进模式给企业数字化战略的执行保留了更多灵活性。

|| 做好数字化转型，棋应该在局外

在张永红看来，企业做好数字化转型，棋在局外。推动运营环节数字化是大部分企业已经身处于内的棋局，而由产业链条的数字化重组催生出新的思维或文化，进而形成产业模式颠覆，则是让数字化转型真正站上了更广阔的价值格局。

在过去的二十年间，消费互联网的发展催生出了大量具备连接属性的交易服务平台，降低了作为产品提供者的商家和作为产品消费者的用户之间的交易成本。在近两年从消费互联网向产业互联网转型的浪潮中，上游生产端也开始基于平台与消费者建立起更为直接的联系。未来，如果能将上游生产端进一步纳入到数字化管理体系中来，将其置于与商家端和消费者端重组的链条上，则能够进一步降低产业链条间的交易成本，极大提升连接效能。

在张永红的判断中，产业上下游的数字化融合迄今才刚进入到起步阶段，产业互联网的真正价值红利也在初期的释放过程中。而在这一阶段，像阿里、腾讯、华为这样的大型科技巨头和永兴集团科技这样的专精于数字化服务的中小玩家正在分工合作，共同完成产业互联网意义上的上下游生态连接构建。

推动数字化转型的另外一个重点方向是需要更加注重安全性。张永红指出，数字化和产业互联网正在极大提升行业效率，但“万物互联”的商业愿景也注定需要企业暂时牺牲一部分效率来保障安全红线。首先，保证生产经营系统的安全可靠是第一位的，然后是保证数据的安全，在这两个保证的基础上，才能着力推动效率的不断提升。为此，永兴集团科技设计了从制码安全到治理规范的7种体系来保证企业生产安全流程，并通过各环节的横向合作进一步强化了安全管理能力。

“善弈者通盘无妙手”。永兴集团科技的数字化棋盘也在局外。张永红认为，与To C互联网公司所惯常强调的规模化打法有所不同，To B数字化服务公司更重视专业定制的客户咨询与落地实战，以可验证可量化的服务反馈和案例经验为长期积累，坚持复利思维，不求捷径和短期巨变，但长远的路途中，数字化带来的质变飞跃和产业互联网的云海彼端，却早已在悄无声息中为充满韧性的勇敢者搭起了通途和桥梁。

成就商业赢家的终局仍然在于满足需求。现如今，数字化与智能化早已成为坚定的社会共识和商业目标，但在知行合一的道路上，从认知搭建到价值变现，企业数字化转型则成为了一条充满不确定的“独行航程”——沿途充满风景和风雨，推动着每个躬身入局的传统企业玩家各自摸索，寻找最佳路径，用数字化工具构建经营韧性，突破增长瓶颈，跨越周期，与趋势共舞。

而在踏浪前行的过程中，每个行业、每家企业都需要志同道合的技术伙伴，把企业数字化转型的长焦、近景、微距透过一台量身定制的“透视镜”，看得清楚明白，走得可靠可感。——如今，这台数字化的“透视镜”，正在由像永兴集团科技这样的To B数字化转型公司不断打造和快速迭代。在如今亟需激发增长动能的市场环境中，这些公司正在从一个个隐形赛道走向前台，走向舞台中央，在平实的耕耘和坚守中收获市场的更多信心和关注。